Основатель одного из самых известных российских фондов посевных инвестиций — о качествах предпринимателей, ошибках стартапов и принципах выбора проектов 

 

Фонд посевных инвестиций AddVenture был первым инвестором известных российских интернет-стартапов — разработчика игр для соцсетей Pixonic и геолокационного сервиса AlterGeo (аналог Foursquare). Фонд и сегодня предпочитает инвестировать в интернет-проекты, одно из направлений — электронная коммерция. Основатель и управляющий директор AddVenture Максим Медведев называет его единственным в России фондом бизнес-ангелов, который может вкладывать в проекты небольшие суммы — от $50 000. О том, какими качествами должен обладать предприниматель, о типичных ошибках стартапов и о том, стоит ли на самом деле писать бизнес-планы, Медведев рассказал «Деловой среде».

 

— Сколько проектов вы рассматриваете в год, как отбираете идеи для инвестиций?

 

— Мы получаем в год примерно 2500–3000 заявок. Из них 80% мы отсеиваем сразу, потому что они не соответствуют нашей инвестиционной стратегии. Еще 15% заявок отсеиваются после изучения, до реального общения доходят около 5% предложений. То есть за год мы общаемся со 120–150 командами, с которыми ходим на встречи с потенциальными клиентами, партнерами, задаем вопросы, обсуждаем и в деталях изучаем бизнес-модели. Ну и делаем 10–15 сделок в год.

 

— Эти идеи, которые в итоге трансформируются в сделки, они откуда к вам попадают?

 

— Те заявки, которые приходят через интернет,— это 90% всего количества, и 10% всех качественых, проработанных идей. То есть, самые лучшие заявки приходят от знакомых, потому что у нас уже довольно большая профессиональная сеть контактов, нас рекомендуют как вменяемых инвесторов, которые понимают в интернет-сегменте, могут помочь чем-то, кроме денег, и которые разговаривают на одном языке с предпринимателем.

 

— С чего начинается процесс?

 

— У нас на сайте — базовые вопросы, на которые  надо ответить: о команде, о конкурентах, о том, что сделано. Если мы чувствуем, что проект нам интересен, общаемся с предпринимателем, едем к нему, смотрим ему в глаза. Мы знакомимся с продуктом, сами делаем аналитику по рынку, сами смотрим на конкурентов, общаемся с экспертами. Если по-прежнему нравится, готовим расширенную презентацию, которую обсуждаем на инвестиционном комитете, защищаем проект. Затем делаем сделку.

 

— Чему отдаете предпочтение?

 

— Мы смотрим на несколько направлений в интернете. Это сегменты, связанные с b2c — это агрегаторы или лидогенераторы, которые могут собирать клиентов в онлайне и направлять в офлайн (примеры в США  — сервис бронирования столиков в ресторане Opentable.com, сервис по выбору докторов zocdoc.com или доставке еды – grubhub.com), быстрыми темпами электронная коммерция и SaaS (software as a service) — сервис, направленный на малый и средний бизнес, вроде компании InSales, которая предоставляет платформу для создания и управления интернет-магазинов.

 

Я не сторонник требовать от стартапов писать по 50 страниц бизнес-плана, потому что все очень быстро меняется

 

— Ваш принцип, что у идеи должен быть работающий иностранный аналог, он жив?

 

— Да, он остается. Я бы сказал, что философия клонирования успешных продуктов — она проверена временем, деньгами и мы и в дальнейшем ее будем придерживаться.

 

— Каковы основные причины отказа от проектов, почему вы их отсеиваете?

 

— Два типа проектов, которые попадают под отказ: проекты, которые предлагают новые, совершенно уникальные технологии, которые, как утверждают разработчики, могут конкурировать с Google, Yandex. Нам, людям, которые ходят по земле, очевидно: чтобы переделывать рынок, надо вкачивать огромное количество денег, либо сама технология должна быть абсолютно уникальна. В этом случае обычно подтверждаются наши опасения, что авторы проектов — немного фанатики, переоценивают свои технологии, свои амбиции.

 

— Городские сумасшедшие?

 

— Да. Второй вариант — люди не делают какой-то домашней работы. Присылают здравые идеи, но, чтобы подтвердить инвестиционные тезисы, надо сделать какие-то следующие шаги, а с этим почему-то проблема. Мы всегда при прочих равных отдаем предпочтения проектам, у которых уже есть какая-то опробованная модель: заказы, пользователи, первые деньги. Коммерческий риск — будет ли идея или продукт продаваться — мы таким образом для себя закрываем. Мы же понимаем, что у нас внутри проекты конкурируют за деньги. Если приходят два проекта, в одном из которых есть только замечательная идея, а во втором идея так себе, но она уже зарабатывает, мы отдаем предпочтение второму варианту.

 

— Бизнес-план какой-то требуете?

 

— В моем опыте бизнес-план должен быть достаточно коротким, вменяемым, описывать все ключевые нюансы бизнеса. Я не сторонник требовать от стартапов писать по 50 страниц бизнес-плана, потому что все очень быстро меняется. Вы построили модель, рассчитали большую таблицу в Excel, а через три месяца понимаете, что базовые параметры не подтверждаются, они просто другие, приходится корректировать. Писать бизнес-план по книжке совершенно не нужно, я бы советовал тратить свою энергию на реализацию — пришла в голову идея, почему бы не попробовать сделать. Попробуйте эту идею продать своим родственникам, коллегам, людям на улице, наконец, и посмотреть на реакцию. Если увидите, что все говорят: круто,— попробуйте за минимальные деньги перенести это в онлайн — скорость реакции мгновенная, и в этом преимущество интернета.

 

— Презентации?

 

— Больше десяти слайдов не нужно, но правильно структурированная презентация — это хорошо для начала диалога.

 

— Вы говорите, что главное — это команда. Как оценивать команду, хорошая ли она или плохая?

 

— Это один из самых сложных вопросов. Мы на самом деле выступаем такими своеобразными HR-специалистами. Нужно понять мотивацию предпринимателя, насколько он готов нас слушать, готов меняться, корректировать стратегию. Очень важно понять, обладает ли предприниматель всеми необходимыми компетенциями, чтобы достичь поставленных целей.

 

— И как это понять?

 

— Как правило, с проектом мы проводим месяц-два, общаемся в режиме диалога, запрашиваем какие-то цифры, ездим на встречи. Мы смотрим на поведение предпринимателя, оцениваем, насколько он вовлечен в этот бизнес, заинтересован, мотивирован, какой его вклад в команду. Часто приходят люди с совершенно неправильной мотивацией, которые воспринимают венчурных капиталистов как людей, за чей счет можно «поиграться» в бизнесмена. На самом деле – немного не так. Для нас очень важно чтобы предприниматель разделял риск вместе с нами.

 

— Какой должен быть характер у предпринимателя?

 

— Пробивной. Это ген. Всего на земле таких людей — около 5%, не больше

 

— Какие еще черты?

 

— Открытость, дисциплинированность, ответственность, честность, самокритика. Он должен подходить к своему бизнесу как его основной клиент. Вот Стив Джобс, например. Уровень его перфекционизма, наверное, никто не сможет превзойти. И еще необходимо, чтобы человек был адекватным. Часто бывает, что мы со своим опытом что-то пытаемся подсказать предпринимателю, а наталкиваемся на реакцию: вы ничего не понимаете. Наверное, с таким бизнесменом нам не по пути. И еще: на этапе стартапа от полугода до полутора лет очень важна скорость реакции на изменения, на мнения клиентов, умения подстраиваться и слушать рынок.

 

— Получается, что вы ищете предпринимателей, похожих на вас самих, разделяющих ваши ценности?

 

— Ну не совсем, не обязательно. Есть просто предприниматели, а есть карьеристы. Они очень отличаются по своему отношению к делу. Карьерист — это от звонка до звонка, он не готов жертвовать своим семейным уютом, ему важна сегодняшняя зарплата. Это для нас очень показательно. Мы даже можем в процессе общения задать какой-то вопрос, чтобы эти черты вылезли. В стартапе это все просто очень важно. Все очень сильно зависит от человеческого ресурса — умения работать 24 часа в сутки и семь дней в неделю.

 

— Как вы высвечиваете эти черты?

 

— Самое простое — мотивация и содержание команды. Приходит предприниматель, рассказывает идею, говорит, например, что хочет $1 млн за 25% акций. Мы смотрим, а в строчке ФОТ $200 000 — это зарплата этому предпринимателю. Это, конечно, говорит о многом. Вот у одной из наших компаний был гендиректор, который из своей зарплаты компенсировал убытки от просчетов своей команды. Это совсем д ругой подход. Инвестор не лезет в операционную деятельность компании. Поэтому важно, насколько предприниматель готов нести риски вместе с нами. Это является для нас «лакмусовой бумажкой». Иными словами, отношение риска и доходности — это то, что должно совпадать у предпринимателя и инвестора. 

 

Павел Миледин 

http://dasreda.ru/club/money/1387/